Besmet met het bonusvirus

Bij deze een lekker lang leesverhaal van mijn collega Pieter Klok over de bonussencultuur bij ABN Amro. Let vooral op de verrassende cijfers die Dolf van den Brink (ex-bestuurslid ABN Amro) oplepelt. In het jaar 1990 is een bedrag van 25 duizend gulden (!) het hoogste bedrag voor een bonus. Inmiddels loopt het in de vele miljoenen.

Elk jaar moesten de veertig collega’s van Peter van der Slikke zich verzamelen in een zaaltje. De regiodirecteur maakte daar bekend welke zes medewerkers dit jaar een bonus kregen. ‘En dan was het de bedoeling dat de andere 34 collega’s in de rij gingen staan om hen te feliciteren. Sommigen konden dat niet aan en liepen jankend naar buiten.’
Februari is traditiegetrouw de bonusmaand bij ABN Amro. Elke medewerker krijgt te horen hoe hoog zijn jaarlijkse extraatje is. Iedereen die onder de CAO valt, heeft recht op een prestatietoeslag van maximaal 20 procent van zijn jaarsalaris. De toeslag wordt berekend aan de hand van openbare prestatiecriteria.

Daarbovenop worden ‘discretionaire bonussen’ toegekend. En dan wordt het pas echt spannend. ‘Miljoenen voor de top van het bedrijf (en de belangrijkste bankiers), tonnen voor de subtop, tienduizenden voor het middenkader en duizenden voor het lager kader’, zegt Van der Slikke. ‘De mensen die de bonus krijgen, krijgen meestal ook al een hoge CAO-bonus. Het is dus dubbelop.’
Wie een discretionaire bonus krijgt, bepaalt het management. Vorig jaar werden in Nederland zo’n achthonderd extra bonussen uitgedeeld, maakte ABN Amro vorige week bekend. Dit jaar zullen dat er ongeveer vijfhonderd zijn.
‘Aanvankelijk werd de bonuspot verdeeld onder iedereen met een goede beoordeling of hoger’, zegt Van der Slikke, ‘maar de laatste jaren werd het groepje dat een bonus kreeg, steeds kleiner, en de bonussen steeds hoger. Er heerste het winner-takes-it-all-principe. Het management had uitgevonden dat medewerkers daardoor werden geprikkeld.’

Nu ABN Amro is genationaliseerd, komen de bonussen ineens in een kwaad daglicht te staan. Veel Nederlanders vinden de dubbele bonussen onverteerbaar, omdat de banken de crisis mede hebben veroorzaakt en veel andere Nederlandse werknemers tegelijkertijd zonder pardon op straat worden gezet. ‘Zijn de bankiers nu helemaal van de pot gerukt?’, vroeg SP-Kamerlid Ewout Irrgang vorige week in een spoeddebat.
Van der Slikke werkte in zijn laatste jaren bij de afdeling Private Banking. Hij adviseerde vermogende klanten hoe ze hun geld het best konden beleggen. ‘Vroeger dacht je als adviseur: hoe kan ik zo veel mogelijk verdienen voor de klant. De laatste jaren was het: hoe kan ik zo veel mogelijk verdienen aan deze klant ?’ 

Het geld van de klanten moest in beweging blijven, regelmatig verplaatsen van het ene ABN Amro (of bevriende) beleggingsfonds naar het andere, want dan verdiende de bank het meest aan transactiekosten. Turn and burn, heet dit principe. Van der Slikke: ‘De marketingafdeling speelde daarop in door steeds mooiere producten te bedenken. Aanvankelijk ging het om een paar nieuwe fondsen per jaar, maar op het laatst ging het geregeld om een paar nieuwe fondsen per maand.’

Van der Slikke’s bonus hing onder meer af van de hoeveelheid nieuwe producten die hij wist te slijten. ‘Ik kwam steeds vaker met mijn geweten in de knoei. Dan keken klanten me aan en zeiden: Peter, moet ik dit product nu echt wel kopen? Volgens de richtlijnen van de DSI (de stichting die de integriteit van financieel dienstverleners bewaakt, red. ) moet ik de klant centraal stellen. Dat ging pijn doen, want in werkelijkheid stelden we de klant helemaal niet centraal.’ Twee jaar geleden besloot hij ABN Amro de rug toe te keren. Samen met een collega begon hij een eigen vermogensadviespraktijk TOP Capital.

Van der Slikke heeft het bijna 25 jaar bij ABN Amro volgehouden en in die periode heeft hij de cultuur bij de bank radicaal zien veranderen. Toen hij begon, was bankier nog een saai en degelijk beroep, toen hij wegging was de gemiddelde bankier een handige commerciële jongen, die wordt gedreven door het verlangen een zo hoog mogelijke bonus binnen te halen.
Van der Slikke is een van de mensen aan de basis van die mentaliteitsverandering. Midden jaren tachtig vroeg Amro-bestuurslid Rijnhard van Tets hem iets te doen aan het grote aantal vacatures bij Amro. Het vak van bankier stond onder studenten in een laag aanzien. De jonge personeelsfunctionaris Van der Slikke kreeg de taak het imago te verbeteren.
Hij liet de studenten zien welk carrièrepad ze konden doorlopen en dat hielp. ‘In no time had ik vier-à vijfhonderd sollicitanten. Er kwam ineens een compleet ander type opdraven. Van de wat bedeesde, rustige, beschouwende, risicomijdende bankier naar de ondernemende bankier die zijn nek durfde uit te steken, en verantwoordelijkheid durfde te nemen.’
‘Nu heb ik daar een klein beetje spijt van, want het is daarna in het absurde doorgevoerd.’

Tegelijkertijd met de komst van het nieuwe type bankier, trokken midden jaren tachtig de beurzen aan. De Effectenafdeling, ooit het exclusieve domein van de saaie bedachtzame bankier, werd ineens het interessantste onderdeel van de bank. ‘Je zag de snelle opkomst van investment bankers (zakenbankiers). De opkomst van Goldman Sachs bijvoorbeeld. Dat gaf sjeu aan de zaak.’
De investment bankers moesten op een andere manier worden geprikkeld, merkte de raad van bestuur. Dolf van den Brink, van 1976 en 2002 werkzaam bij ABN – de laatste jaren in de raad van bestuur – en sinds 2003 hoogleraar, heeft het van nabij meegemaakt.
‘In 1990 moest ik voor het eerst een bonus van 25 duizend gulden toekennen. Dat vond ik buitensporig, maar in de loop van de jaren negentig liep dat snel op tot honderdduizenden guldens. In 2000 had je al een hele groep mensen die een bonus kreeg van meer dan een miljoen.’

Op het hoogtepunt in 2007 was de hoogste bonus bij ABN Amro 5 miljoen euro (11 miljoen gulden) 440 keer zoveel als in 1990. Van den Brink: ‘Die prikkels werden zo ridicuul groot, dat mensen op het laatst alleen maar bezig waren met de eigen bonuspot.’
Die ontwikkeling viel volgens Van den Brink niet tegen te houden. ‘Net als sporters werden ook zakenbankiers zich bewust van hun marktwaarde. Ze maakten dezelfde ontwikkeling door als Johan Cruijff veertig jaar geleden. Ze wilden cashen.’
Banken moesten wel meedoen. ‘Als je niet meedeed was je out of business. De Amerikaanse bank Citigroup heeft op een gegeven moment tegen zijn bankiers gezegd: ‘We scheiden ermee uit: take it or leave it.’ Nou, toen was het dus leave it. Ze kwamen er snel achter dat je je aan de markt moest aanpassen. Net als bij voetbal, waar de toppers ook naar de meest betalende clubs gaan.’

‘Net als voetballers hebben die grote handelaren een bijzonder talent. Ze hebben een fingerspitzengefühl voor waar de markt heen gaat. Beurshandel blijft natuurlijk gokken, maar zij kunnen dat net wat beter. Mijn hoofd Trading verdiende 50 miljoen per jaar voor de bank. Toen hij wegging, verdiende de bank nul. Zo bezien was het dus niet vreemd hem een bonus van 10 miljoen te geven.’
Van den Brink beschouwt de allerhoogste bonussen als een noodzakelijk en onuitroeibaar kwaad. Waar hij zich meer zorgen over heeft gemaakt is dat de investment bankers de traditionele bankiers gingen beïnvloeden. In 2003 schreef hij daar al zijn oratie over. ‘Het zijn wezenlijke verschillende culturen. De traditionele bankier is conservatief. Hij gaat voorzichtig met het hem toevertrouwde spaargeld om. De investment banker is op de korte termijn gericht. Hij zoekt juist naar het risico, om het hoogste rendement te halen.’

Investment bankers zijn ook veel assertiever. ‘Als ze samenkomen met de traditionele bankier gaan ze de cultuur domineren. Toen ik wegging in 2001 bestond de top van ABN Amro voor tweederde uit investment bankers, terwijl ze maar 20 procent van de medewerkers uitmaakten.’
De investment bankers namen uiteindelijk onverantwoorde risico’s met het spaargeld, vindt Van den Brink. ‘Ze belegden het in CDO’s en conduites (de financiële producten die door de kredietcrisis vrijwel waardeloos zijn geworden). Dat hadden de traditionele bankiers nooit gedaan.’
Ook veel traditionele bankiers raakten in de greep van het kortetermijndenken. De bonuscultuur sloeg over naar andere delen van de bank. Van den Brink: ‘Het was voor de traditionele bankiers moeilijk te accepteren dat collega’s een veelvoud kregen, alleen maar omdat zij toevallig een ander spelletje hadden geleerd.’

Zelfs de ABN Amro-medewerker die op een van de kantoren werkte, raakte besmet door het bonusvirus. Die ontwikkeling kwam begin deze eeuw, na het aantreden van Rijkman Groenink, in een stroomversnelling. Van der Slikke, die tussen 1999 en 2001 bij Van Lanschot had gewerkt, merkte bij terugkomst dat de sfeer totaal was veranderd. ‘Er hingen ineens lijsten op het prikbord waarin de prestaties van de individuele medewerkers werden bijgehouden.’
Ook de gewone balie- en bankmedewerkers werden overspoeld door targets. ‘De ene maand moesten ze reisverzekeringen verkopen, dan weer inboedelverzekeringen of autoverzekeringen. Er waren groepsbonussen, individuele bonussen en ook boormachines en reisjes naar Parijs. En maandelijks werd gepubliceerd welke regio, welk district en welk kantoor het het beste had gedaan.’

Van der Slikke vond het aanvankelijk verfrissend. ‘Het werk werd dynamischer en spannender. Door de nieuwe methodiek werd glashelder wie wel en wie niet kon verkopen. Je werd geconfronteerd met je eigen presteren ten overstaan van de hele groep.’
In 2003 begon het bestuur de teugels aan te halen. De targets voor elke medewerker werden jaar in jaar uit verhoogd. ‘De raad van bestuur was zelf ook verbaasd dat het zo makkelijk ging. Alle targets werden overschreden. De winsten stoven omhoog. Dus dacht het bestuur: we gooien er gewoon nog een paar scheppen bovenop. Zijn ze gek geworden, dachten we wel eens, maar we haalden het wel.’
Door alle financiële innovaties eigende de bank zich een steeds groter deel van het rendement toe. ‘De megatrend is dat de bank steeds meer aan zijn klanten ging verdienen. De marge werd verdubbeld. Van ongeveer 1 procent van het vermogen in de jaren negentig, tot bijna 2 procent op het laatst.’
Dolf van den Brink denkt dat banken de komende jaren de aloude cultuur van degelijkheid en saaiheid in ere zullen herstellen. ‘Toen ik de cultuurverschillen voor het eerst aankaartte, zat iedereen ijverig te knikken, maar er gebeurde niets. Dat zal nu wel veranderen. Het traditionele bankieren moet weer saai worden.’ ABN Amro laat in een reactie weten dat het nieuwe bestuur onder leiding van Gerrit Zalm werkt aan een nieuw beloningsbeleid. 

Rob Brockhus (17-02-2009 17:30)

Ja, ja, die bonussen toch, het graaien wordt eindelijk zichtbaar, wat weinig minder is dan stelen van de klanten. Was het vroeger vooral het onzichtbare achterover drukken van de rente met de valutering, vandaag gebeurt dat in wat mindere mate nog steeds, ondanks het elektronisch bankieren.

Maar afgeven op de bankierspraktijken doet iedereen al. Laat ik eens ‘n positief advies geven, waarbij de staatsbank ABN-Amro kan schitteren en herleving van de Nationale Investerings Bank niet nodig is.

Ik adviseer om de ABN-Amrobanl krediet te laten verstrekken aan alle bedrijven die nu geen financiering kunnen krijgen (binnen normale normen) van andere banken. Lees daarvoor de tekstvakken bij de Sociale Databank Nederland op www.sdnl.nl/open-discussie.htm. Daarnaast heb ik een suggestie aan de regering om de economie weer op gang te brengen die door de wanpraktijken van bankiers is komen stil te vallen. Bonussen zijn daarbij niet meer aan de orde.

Goed idee ?? Regering, geef aan alle burgers een Investerings Voucher van € 1000. Een soort cadeaubon die alleen in de winkels te besteden is. De winkelier kan deze inwisselen met een bijschrijving op zijn BTW-rekening bij de Belastingdienst, dit ter verrekening met de afdracht.

Daarnaast kunt u vermogenden verzoeken om de staat de Nederlanden erfgenaam te maken, net als de Stichting Sociale Databank dat doet. De mensen moeten op eigen idee kunnen kiezen iets goeds te doen met wat bij Petrus niet door de hemelpoort kan komen. Het aardse slijk waarmee we hier en nu de economie en sociale rechtvaardigheid kunnen redden. Het gironummer van SDN is: Postbank NL57 INGB 0000 7084 52 en van de Belastingdienst: Postbank 2445588